從主管變教練：教練式領導讓團隊變得主動又有創新力！
身為主管或老闆的你，在日常職場生活中，你是否經常有這些感受：「我把工作內容跟部屬說明得這麼清楚，為什麼他們還是不知道怎麼做？」、「部屬只會等我下指令，他們完全不會主動思考接下來應該要做什麼！」
但真正的問題也許並非源自於部屬不夠積極、能力不足，而是因為你已經落入典型的領導誤區：過度使用指令控制型的領導方式，當你以為「越明確越好、越指導越有效率」時，反而在無形中剝奪了部屬的思考與主動性。隨著職場生態的成長蛻變，對於這些新世代的部屬，傳統高壓的管理方式只會使他們更加厭倦職場、逃避工作；然而，取而代之的管理方式應該是充分運用激勵與引導的「教練式領導」。
一、 什麼是教練式領導？為什麼越來越多企業採用教練式領導？
教練式領導的起源
「教練式領導」概念的出現，最早要追溯到1970年代的美國網球教練湯瑪士・高威，他在擔任教練的過程中，經常發現這些運動員的心中有許多內在盲點與干擾，進而影響了外在表現，但運動員本身難以發現此問題。因此為了幫助他們察覺問題，他透過從旁給予運動員啟發式對話、鼓勵，引導選手自己找到心中盲點與干擾並排除，進而發揮自身最大的潛能。
教練式領導的定義
教練式領導源自「教練（Coach）」的概念，意思是領導者就像一位運動教練，不只是對部屬發號施令，而是要協助他們設定目標、挖掘潛能、持續學習與成長，以提問、傾聽與回饋為核心，讓部屬主動思考、勇於承擔、樂於改變。教練式領導如果運用得好，不只能實質影響部屬的績效，更能打造學習型組織文化，強化團隊人才發展與凝聚力。
為何越來越多企業都在用教練式領導
根據國際研究顯示，擁有教練式領導文化的企業，在員工滿意度、創新能力與績效表現上均明顯優於其他未採用此領導方式的企業。例如：芬蘭一項針對涵蓋88家中小企業、逾4000名員工的大型研究指出，主管採用教練式領導能有效提升部屬的工作投入程度與創新能力，進而正向影響工作成果與企業發展。這樣的轉變，背後主要來自三大驅動因素：
- 新世代員工更重視個人價值實現與工作意義：
新世代員工成長於資訊開放、強調多元與個人選擇的世代背景，他們對工作的期望不再單純只希望擁有一份穩定的薪水，而是還會重視其他因素，像是這份工作是否能實現其自我價值、這份工作的意義，以及能否帶來成就感、在這份工作中是否能參與重要決策、對工作內容是否能提出個人意見且被採納？教練式領導在這方面具有絕對優勢。透過傾聽與提問，主管能讓部屬更有被理解與被重視的感受，進而提升認同感與工作滿意度。根據Gallup研究，當主管具備教練式領導風格時，部屬的工作參與度提高將近40%，而離職率則顯著下降。
- 面對高變動性環境，企業需培養能自主應變而非單純等待命令的員工：
現代的消費市場充斥著不確定性，因為消費者需求多變且難以捉摸。在這樣的環境下，等待主管下指令的員工容易失去競爭力。教練式領導強調引導而非指揮，有助於打造能自主思考、快速應變、持續學習的企業文化。當員工能獨立評估問題、尋找解決方案，企業整體的反應速度與創新力自然會跟著提高，降低突發危機造成的風險。
- 主管需從控制者轉型為激勵與啟發的角色：
在過去，主管往往被視為「指派任務的上級」，其主要任務是管理流程、控制資源與要求結果。但在今日，能夠成功帶領部屬的主管，其需扮演的角色不再是下達命令的指揮官，而是能啟發部屬潛能，帶領部屬一起成長茁壯的教練。教練式領導提供了主管轉型的實際工具，像是向部屬拋出關鍵問題、經常給予部屬正向回饋、跟部屬對齊目標的會談。而這樣的轉變，往往也讓主管本身感受到更多領導成就感與影響力，形成正向循環。
教練式引導該怎麼做？
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二、教練式領導技巧：五大實用策略提升團隊效能
成功的教練式領導不是單靠一句「我支持你的想法與決定」就足夠，而是需具備一套實用工具與技巧。以下五項策略，是實踐教練式領導的關鍵：
- 主動傾聽與同理心建立信任：
一個好的教練式領導者，需要「聽懂」部屬對你說的這段話，背後要表達什麼需求，而非只是「聽到」部屬說了什麼話。主動傾聽與同理心包括：
- 部屬跟你說話時，你要雙眼注視對方，並善用肢體語言
- 適時回饋部屬提出的內容，同理對方的情緒
- 對話過程避免急於反駁或給予建議，而是讓部屬對自己產生信任感，進而放心說出更多想法與意見
- 問對問題，啟發部屬自我思考：
如同一句俗諺：「給人魚吃，不如教人釣魚。」當部屬遇到困難時，來向你提問求助，與其直接給予答案，不如拋出問題，陪伴部屬一起思考方法並找到答案。例如：「你覺得最理想的解法是什麼？」、「你認為還有其他可能性嗎？」、「你從這次經驗中學到什麼？」諸如此類的反思性問題能激發部屬的創意思維，主管在對談中更能適時回應知識點，不僅可以累積部屬的對應能力，更能培養部屬主動解決問題的能力。當部屬未來在工作中遇到問題時，部屬會知道可以先自行思考解決方案，整理出幾個可行的解決方案後，再向主管匯報與請教，而非一遇到問題就放棄思考，馬上來詢問要怎麼解決問題。
- 設定明確目標與持續回饋：
教練式領導者不僅要幫助部屬設定明確、可衡量的目標，還需透過定期回饋來追蹤進度。重點在於：
- 使用正面回饋來強化部屬的正確行為
- 建設性批評聚焦於行為本身，而非針對部屬個人
- 與部屬一起檢視工作進展有哪邊遇到困難需要調整，重新訂定執行策略
- 建立學習型團隊文化：
打造鼓勵持續學習與嘗試創新的團隊氛圍，能讓教練式領導的執行過程更加扎實。具體做法舉例如下：
- 提供工作外的學習資源（例如：建制線上平台提供線上課程、設置閱覽室擺放各式書籍、定期舉辦個人成長類型的講座或工作坊）
- 鼓勵部屬可以跨部門向具備其他專業的同事學習，例如：一起執行一項專案、定期舉辦工作坊或研討講座，互相分享知識與經驗⋯等
- 對部屬展現出接納錯誤的態度，甚至鼓勵部屬主動說出自己犯下的錯誤，並可以視為學習契機，讓團隊一起討論如何解決錯誤、避免再犯。
- 使用GROW模型進行目標引導：
GROW模型是教練式領導常用的對話架構，包含以下四步驟：
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三、企業如何落實教練式領導？企業導入案例分享
知名企業實施教練式領導的案例 – 矽谷教練
全球許多頂尖企業的領導者都曾引進「教練」來協助自己的公司經營成長，進而帶動企業整體績效表現攀升。最知名的例子就非「矽谷教練」比爾‧坎貝爾莫屬，他曾藉由教練式領導帶領蘋果創辦人賈伯斯，一路陪伴他從被踢出自己創辦的公司，再到公司瀕臨倒閉破產的險境，最後再到帶領賈伯斯突破巔峰，讓蘋果成為稱霸全世界的智慧手機品牌。此外，還有Google執行長桑德・皮蔡、亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯、前Meta營運長雪柔．桑德伯格等知名企業領導者都是他曾指導過的對象。
知名企業實施教練式領導的案例 – 微軟執行長
另外一個知名案例是微軟執行長薩蒂亞．納德拉，自從他接任執行長一職之後，他竟然在短短4年內就能讓微軟市值翻了6倍，讓微軟瞬間成為市值突破2兆美元的企業。然而，他這一路歷程靠的絕非是時時刻刻鞭策員工的進度、經常向員工強調績效目標，使用「教練式領導」的精神來帶領公司，其核心就是「對員工保持同理心，站在員工的角度思考、經常對員工展現關懷，在員工心中建立信任與安心感」。根據薩蒂亞．納德拉所言，在他接下執行長的時候，微軟的企業文化非常糟糕，員工不斷互相內鬥、互相較勁，而他清楚明白這樣的氛圍下企業是無法成長前進的，因此，他把「教練式領導」引入管理方針，讓員工從互相對立轉變為互相合作，成功扭轉企業文化，帶領微軟創下巔峰。
大型企業如何落實教練式領導？
大型企業若要導入教練式領導，通常會採取系統化、分層推動的方式，並結合內部管理制度、培訓資源與文化改革策略。以下是幾個常見的落實方式：
- 建立「教練文化」的共識與制度：
從高階領導層開始推動企業文化轉型，將教練式領導視為企業文化的一部分。例如：
- 將領導者的「教練能力」納入主管職能評鑑標準
- 設定OKR或KPI，注重於引領部屬、激發部屬潛能的過程品質
- 鼓勵跨部門間的教練式溝通，提升橫向合作與學習
- 系統性內訓與培訓計畫：
大型企業多半設有完整的內部講師制度，可以引進「教練式領導」概念，並針對不同管理階層設計對應訓練：
- 初階主管：設計教練式一對一會談技巧訓練
- 中階主管：教練式領導實戰模擬、情境演練
- 高階主管：建立教練文化、跨部門教練應用
中小企業如何落實領導式教練？
中小型企業在導入教練式領導的概念時，經常會因為公司沒有足夠的培訓預算，無法定期導入相關培訓而導致文化轉型就此止步。不過，透過以下方式只需要導入短期工作坊或課程培訓，也能讓中小型企業從「教練式領導」的基礎概念開始著手：
- 定期由團隊成員分享這期間學習到的知識以及遇到的工作困難，讓主管藉由引導提問方式，由成員們主動思考解決方法，並進一步引導成員們構思出最終可行的答案，而非直接告訴成員們如何解決問題
- 導入教練對話模板（例如：GROW模型）作為日常溝通工具
- 聘請專業的培訓講師，在公司內部建立為期1～2天的工作坊培養基礎概念
鼓勵主管每月與部屬進行非績效導向的一對一對話，純粹聚焦在個人成長與學習
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五、結語：領導式教練不只是技巧，更是一種思維轉變
從「指揮官」轉變為「教練」並不只是技巧學習，更是一種深層的心態改變。你不再只是告訴團隊該怎麼做，而是幫助他們自己找到答案、學會解決問題，從而激發團隊成員的最大潛能。教練式領導讓企業文化變得更有溫度，不僅有助於提升績效，更是打造未來企業競爭力的關鍵。
