每天都快要與主管同事起衝突？ 學會這套高情商技巧，讓對立瞬間轉為合作！
在現代職場中，「衝突」似乎是一個令人避之唯恐不及的詞彙。然而，根據耶魯大學著名的研究心理學家歐文·萊斯特·詹尼斯的研究，當一個團隊在決策過程中，過於追求和諧一致，且成員之間不願意或不敢提出異議（即缺乏衝突）時，團隊會為了維持表面和平而忽視潛在風險，最終導致團隊缺乏不同的思考角度，不能進行客觀分析，進而產生團體迷思註1。本文將從心理層面出發，深入解析向上、向下及跨部門的溝通策略，並提供具體的實踐工具，幫助你把衝突化為建設性對話，推動團隊更明智有效的決策。
註1：形容團體作出不合理決定的決策過程。詹尼斯對團體迷思的原定義為「一種思考模式，團體成員為維護內團體的凝聚力、追求團體和諧共識，而不能根據現實評估其他可行辦法。」
一、洞察職場衝突原因：為什麼在職場上容易有衝突發生
在深入解析職場衝突前，我們必須先從本質開始瞭解。衝突的發生通常不單純是因為討厭某人，更多時候是系統性因素所導致的必然結果。
1.釐清問題的戰場：5種常見的衝突原因
要化解衝突，首先要識別雙方在吵什麼。克里斯托弗·摩爾提出的「衝突之圓」將其歸納為以下5種原因：
- 人際衝突：此衝突源自於強烈情緒對立、溝通不良、缺乏信任等。
案例：A同事習慣直接指出問題，B同事卻覺得這種方式讓人難堪，久而久之對A 產生反感。雙方未能說清彼此的感受與期待，導致互動充滿防備與誤解，原本單純的工作討論逐漸演變成個人之間的情緒衝突。
- 資料衝突：此衝突源自於資訊缺失、資訊錯誤、對資料意義的不同解讀。
舉例：業務部門仍依照舊流程操作訂單，卻不知道客服部門已經單方面調整了訂單確認流程，導致訂單重複或延誤。表面上看似責任爭執，實際上源於關鍵資訊未被傳達，使雙方對訂單處理狀況的認知不同，就可能引發誤解和對立。
- 利益衝突：此衝突源自於相互爭奪利益，這些利益可能圍繞著最後拍板權的擁有者、責任歸屬或地位權力等。
舉例：專案決策中，兩個部門的主管都希望握有最終決定權，一方擔心承擔風險，另一方則在意影響力是否被削弱，於是表面上討論流程與專業判斷，實際上是在爭奪權責與地位，進而引發利益衝突。
- 價值衝突：此衝突源自於每個人都擁有不同的價值觀或核心理念，如果感覺受到冒犯則會引發衝突發生，並且從理性討論快速升級為情緒對立。
舉例：有些人認為事情做到80分就好，而有些人認為不做到100分就是不負責任。
- 結構性衝突：此衝突源自於制度、權力與資源的分配方式不對等，而這些結構性衝突往往根植於文化、傳統，意思是大家會覺得「以前一直都這樣運作、本來就是這樣」，因為這些現象已存在太久了，反而不會被當成衝突的原因，就容易被忽略甚至未被考慮。
舉例：基層被要求對成果負責，但基層卻沒有掌握相應的決策權與資源。這種長期被合理化的不對等，正是結構性衝突的典型表現。
2.別被情緒勒索！用「冰山理論」看穿憤怒背後的恐懼與未滿足需求
在衝突發生的當下，我們最常接收到的訊號是對方的情緒。根據心理學家維琴尼亞．薩提爾提出的「冰山理論」，這些表現出來的行為僅僅是露出水面的10%，而真正決定衝突走向的是藏在水面下90%的內在層面。
- 水面上的10%：這是我們在職場衝突中直接感受到的行為反應
- 表現形式：憤怒、指責、防衛、逃避、討好
- 盲點：如果我們只針對這10%做反應，衝突就會陷入惡性循環，永遠無法解決核心問題
- 水面下的90%：那些潛藏在人內在的感受、觀點、期待與渴望。因此要化解衝突，我們需要試著觀察對方冰山底下的真實面貌：
- 感受：憤怒往往只是包裝在外的外殼，核心通常是感到受傷、焦慮、恐懼等。
- 範例：一位資深員工對新進主管的決策大發雷霆，他表面上是憤怒，內心感受可能是覺得地位被威脅與害怕失去話語權。
- 觀點：每個人對職場都有不同的假設。
- 範例：主管認為效率優先， A員工認為程序正義第一。當觀點碰撞，衝突就產生了
- 期待與渴望：每個人在職場都有3大基本渴望：被認可、安全感、掌控感。
- 範例：當主管突然對部屬大加指責，可能不是因為部屬做得不好，而是因為他在上層會議受壓，失去了安全感，所以透過掌控部屬來找回平衡。
3.實戰應用：如何運用冰山來為衝突降溫
很多時候，職場上充斥著火藥味是因為我們只聽到了台詞，卻沒聽懂潛台詞。學會用冰山模型進行翻譯，你就能在對方情緒爆炸前精準拆彈。
- 案例一（向上管理）：面對主管的質疑型攻擊
- 情境：你剛交出一份企劃，主管看了一眼就說：「這就是你準備了一週的東西？這跟我當初想的完全不一樣，你有沒有帶腦袋來上班？」
- 翻譯：主管正面臨極大的績效壓力，他擔憂這個提案無法過關會影響整個部門的聲譽 → 這揭示了主管渴望安全感與對進度的掌控感
- 回饋：「經理，聽起來這份草案內容與您的預期有落差。（先認可對方的觀點）我很看重這個專案，您是否願意分享您最擔心的幾個關鍵點？我們現在來調整方向一起對齊目標。」（進而滿足對方的安全感與掌控感）
- 案例二（向下領導）：面對部屬的消極型抵抗
- 情境：你指派了一項緊急任務給部屬，他頭也沒抬只是回了一句：「又是這種雜事，隨便吧，反正我也不會做得多好。」
- 翻譯：部屬覺得長期承擔無意義的重複工作，專業價值被埋沒 → 渴望被認可與找尋工作的意義感
- 回饋：「聽起來你覺得目前的任務分配讓你無法發揮專業長才。（先站在對方的立場同理感受）這項工作雖然繁瑣，但它是專案能順利推進的關鍵基石。你是否願意跟我聊聊，在完成這項任務後，你更希望能參與哪些具備挑戰性的環節？」（滿足被認可與成長的需求）
- 案例三（跨部門溝通）：面對跨部門的本位型推諉
- 情境：你需要IT部門支援修正一個bug，對方窗口直接回：「我們現在沒人力，那是你們業務部的操作問題，自己想辦法。」
- 翻譯：IT部門正處於開發排程爆滿的狀態，他擔心一旦答應你，會導致其他排程崩潰而被究責 → 渴望公平性與資源保護
- 回饋：「我了解現在IT部門的排程非常吃緊，隨意插單對你們很不公平。（認可對方的感受）但我擔心這個bug如果不處理，下週客戶投訴會直接進到總經理室。我們是否能一起評估一個最不影響你們排程的時段，或由我幫忙跟主管溝通調整優先級？（滿足對方的安全感）」
當然，如果在衝突發生當下腦袋一片空白，一時無法理解對方冰山底下的真實情況，請記住這3句降溫萬用金句，協助緩和情緒、降低對立張力：
- 「聽起來，你很看重的是⋯⋯對嗎？」（確認對方需求）
- 「我能感受到你現在壓力很大，我們一起來看看怎麼解決。」（同理對方感受）
- 「為了讓我們都能達成目標，你覺得我現在可以怎麼協助你呢？」（將對立轉化為支援對方）
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二、向上與向下的平衡術，面對不同層級的衝突處理
層級關係是職場衝突化解中最為敏感的變數。當衝突發生於掌握資源與決策權的主管，與負責執行任務的部屬時，雙方在權力位置上的不對等，將直接影響溝通方式、表達空間與因應策略，因此無法以相同的溝通模式一概而論。
與主管意見不合溝通技巧：高情商的向上管理術
與主管意見不一致時，避免情緒化對抗，也不要完全迎合。掌握高情商的溝通技巧，才能把分歧轉化為建設性的討論。
- 對齊目標而非對抗權威：當你覺得主管的決定很瞎的時候先問自己：「主管這樣做的背後，是為了達成什麼績效目標？」
方法：將你的建議包裝成為了達成主管的目標
範例：「經理，我非常認同您希望在下個月完成上線的目標。但我擔心若照目前的程序走，可能會出現風險，導致進度延遲。我們是否可以考慮B方案來更穩妥達成目標？」
- 提案優缺點矩陣分析：不要只帶著問題去找主管，要帶著選擇題去。
方法：準備 A、B 兩套方案，清楚標示各自的成本、風險、預期收益。當主管看到你已經考慮過所有變數，衝突點就會從個人意見轉移到客觀數據討論。
與部屬意見不合處理方法：建立安全感的向下領導
身為主管，當部屬對你的決策提出異議或表現出牴觸情緒時，處理不當會直接導致人才流失。因此，向下領導時，與其急著壓制部屬，不如建立安全感讓他敢說真話、敢提出建議。
- 積極傾聽與教練式提問：主管最常犯的錯是太快給答案。當部屬意見不合時，請先深呼吸，使用教練式提問技巧。
方法：透過開放式、引導性的問題，幫助團隊或部屬自己分析情況、發現問題與解決方案，而不是直接下指令或提供答案。
範例：「關於這個做法，你擔心的點是什麼？」「如果你來執行，你覺得最大的障礙會在哪裡？」這不僅能蒐集資訊，更重要的是讓部屬感到被尊重。
- SBI回饋模型：當部屬表現不如預期引發衝突時，避免使用「你總是、你很懶、你沒責任感」等標籤。
方法：將回饋聚焦在情境（Situation）、行為（Behavior）及影響（Impact），避免人身攻擊，讓對方清楚理解改進重點。
範例：
- 情境（Situation）：在週三的進度會議上。
- 行為（Behavior）：你沒有準時提交報表，且未事先說明。
- 影響（Impact）：這導致團隊無法進行下一步決策，我也很難對處長交代。
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三、跨部門衝突案例分析：終結本位主義的策略
職場衝突經常發生在跨部門溝通與協調時，然而這種本位主義的根源往往是因為組織結構或各部門績效指標的差異導致互斥。高EQ溝通者會採用以下策略：
- 策略A：建立共同敵人與更高層級目標，不要爭論誰對誰錯，而是把焦點拉高到公司層級。
- 策略B：使用利益相關者分析矩陣，幫助預判阻力。
- 策略C：尋找第三選擇而非妥協，妥協是各自退讓，第三選擇則是找出新路。
- 案例分析與運用：業務部為了達成季度目標，爭取到一家大型跨國客戶，要求公司立即開放外部網路存取權限以便展示。然而IT部門強硬拒絕，理由是這違反了公司的資安政策，且有駭客入侵風險。業務經理大罵IT部門「不知變通、阻礙業績」，IT主管則冷回「出事你負責嗎？」
- 問題診斷：這是一個典型的目標衝突，業務部目標是極大化營收、客戶滿意度，IT部門目標是系統穩定、風險趨近於零。 雙方都沒有錯，但如果只站在自己的冰山上，這場仗永遠吵不完。
- 解決策略：
策略A：「我們都不希望因為資安漏洞導致賠償，也不希望因為沒拿到這張訂單讓公司預算縮編。我們的共同目標是安全完成這筆交易。」將對方從對手變成解決問題的盟友。
策略B：使用利益相關者分析矩陣，在跨部門推動專案前，先畫出利益相關者分析矩陣，能幫助理解如何與其溝通。
高權力、高利益：雙方直接會談，承認彼此目標都對公司有益，尋求「安全展示」的第三選擇。
高權力、低利益：提供一份簡短報告，說明目前的衝突點，以及雙方達成共識的備案，確保高層安心。
低權力、高利益：讓第一線人員知道主管們正在協商替代方案，降低焦慮感與對立情緒。
低權力、低利益：無需過多介入，避免衝突八卦化。
- 策略C：既然不能開通外網也不想失去客戶，第三選擇可能是在IT監控的特定離線環境下展示，或錄製高畫質的模擬操作影片取代實機連線。
四、實戰工具：非暴力溝通的4個關鍵步驟
當衝突進入白熱化時，人類的本能是戰或逃。非暴力溝通由馬歇爾·盧森堡博士提出，它能幫助我們在壓力下維持理智，將攻擊性的語言轉化為建設性的對話。
- 觀察：只敘述事實不帶評論，職場衝突往往升溫於「你總是⋯⋯」、「你根本不⋯⋯」這種帶有審判色彩的字眼。
錯誤範例：「你這份報告寫得很爛，完全不負責任。」（這是評論）
正確範例：「我注意到這份報告中，數據部分缺少了上週五會議提到的環節。」（這是事實）
- 感受：表達你的情緒，而非指責，在職場中我們習慣隱藏情緒，但適度表達感受能解除對方的武裝。
- 技巧：使用「我覺得⋯⋯」而非「你讓我感到⋯⋯」。
- 範例：「當進度被延遲時，我感到很焦慮，因為這會影響我們對客戶的承諾。」
- 需求：找出衝突核心的價值觀，回到我們提到的5種衝突類型。當你感到憤怒，是因為你的哪種需求沒被滿足？
- 請求：提出具體、可執行的指令，這是化解衝突的最後一哩路。請求必須是正向且具體的。
- 錯誤示範：「我希望你以後積極一點。」（太模糊）
- 正確示範：「以後如果進度會延遲，能否請你在週四下班前先通知我？」（具體且可執行）
五、衝突後的修復：如何挽回破裂的人際關係
衝突過後，即便問題解決了，心理的疙瘩可能還在。高EQ的職場人懂得如何重建。
- 道歉的藝術：承認影響而非爭辯對錯，很多時候關係僵化是因為雙方都在等對方先認錯。
- 範例：「對於昨天在會議上我語氣比較激動，我想向你致歉。雖然我們對專案看法不同，但我那樣的表達方式確實影響了會議氛圍，這不是我的本意。」
- 重點：你道歉的是行為與影響，這並不代表你放棄了原本正確的專業立場。
- 建立信任存摺：修復關係最好的方法不是送禮物，而是持續展現可靠性。
- 微小互動：衝突後的隔天，主動對對方打個招呼，或是針對工作細節簡單確認。
- 主動協助：在對方負責的專案儘可能給予協助，讓對方感受到你對事不對人。
結語：化衝突為助力，打造高韌性的職涯實力
職場衝突最重要的關鍵是學會在分歧中尋找「最大公約數」。透過識別衝突的類型與冰山需求時，將發現每一次的衝突都是一次深度的溝通機會。那些能與你在衝突後依然達成共識的夥伴，往往會成為你職場路上最堅實的戰友。在職場上最強大的人不是能贏過所有人的人，而是能帶著所有人一起贏的人。
別讓人才在內耗中流失！將職場衝突轉化為協作動力，打造高韌性團隊
